Centra kosztów w MEBLEX-ie

Efektem połączenia danych z budżetu przychodów oraz kosztów jest rachunek strat i zysków pro forma. Jest to raport ukazujący planowaną na dany okres różnicę między przychodami a kosztami uzyskania tych przychodów, czyli wartość zysku (dochodu) lub straty.

W przypadku MEBLEX-u, aby zwiększyć skuteczność opracowywanych budżetów, zarząd podzielił firmę na centra kosztów i centra zysków. Zakładem wiodącym w osiąganiu największej sprzedaży przy najmniejszych kosztach bieżącej działalności była fabryka mebli wypoczynkowych. Cieszą się one niesłabnącym powodzeniem u klientów. MEBLEX ma niewielu konkurentów w tym obszarze produktowym, może zatem stosować nawet 30% marżę na sprzedaży. Zakład ten jest zatem centrum zysków dla całej firmy.

Centra kosztów zostały w MEBLEX-ie wyodrębnione według metody ABC (Activity-Based Costing). Koncepcja ta zakłada, że działalność każdego zakładu spółki składa się z różnorodnych działań, które są konieczne do wytworzenia i sprzedaży produktów. Podejmowanie działań wytwórczych prowadzi do zużycia określonych zasobów, pociąga za sobą wydatki inwestycyjne i powoduje koszty. Według metody ABC nie produkty jednak, lecz działania są przyczyną powstawania kosztów. Dlatego też ten zakład, który wydaje zbyt dużo, musi ograniczyć swoje zbędne koszty działania (np. administracyjne), nie redukując niezbędnych kosztów bezpośrednio ponoszonych na wytworzenie jednego mebla (np. materiały, robocizna). Zdaniem zarządu MEBLEX-u pozwoli to w niedalekiej przyszłości stworzyć w firmie konkurujące ze sobą centra zysków, a co za tym idzie zwiększy się gospodarność w spółce.