postheadericon MEBLEX Sp. z o.o. – dalszy opis

Te strategiczne decyzje zapewniły firmie MEBLEX osiągnięcie sukcesu w ciągu dwóch pierwszych lat funkcjonowania na konkurencyjnym rynku krajowym. Wartość sprzedaży w cenach realnych rosła z roku na rok o ponad 75%. Dynamika przyrostu zysku operacyjnego była równie imponująca – 30% rocznie. (Zysk operacyjny wyraża różnicę między przychodami ze sprzedaży a kosztami ich uzyskania. Dynamikę przyrostu lub spadku każdej kategorii ekonomicznej mierzy się według wzoru: [(Z1-Zo)-10O%]/Z0 gdzie: Z, – wartość badanego zjawiska w okresie bieżącym Z„ – wartość badanego zjawiska w okresie poprzednim). Rentowność sprzedaży (marża zysku netto) utrzymywała się na stałym poziomie około 20%. Jednak dyrektor Szymański doskonale wiedział, że dane księgowe, mimo ich optymistycznych wartości, nie mówią całej prawdy o firmie. MEBLEX był obciążony kosztownymi zapasami i zamówieniami zawartymi w okresie, kiedy obowiązywały dawne ceny. Asortyment produkcji w poszczególnych zakładach był nieuporządkowany. Brakowało kontroli, i to zarówno nad operacjami, jak i nad finansami. Dotychczasowa kontrola koncentrowała się na ocenie przeszłości z próbą podjęcia pewnych kroków, które pozwoliłyby uniknąć tych samych błędów. Jednakże w niewielkim tylko zakresie analizowano w MEBLEX-ie projektowane działania, nie korygowano też odchyleń od planów w miarę ich występowania. Brakowało po prostu „nawigatora”, osoby, która byłaby z ramienia zarządu odpowiedzialna za realizację funkcji kontrolnych. Taki „nawigator” za pomocą różnorodnych narzędzi obserwuje kurs firmy, a w przypadku odchyleń postuluje dokonanie korekty dla utrzymania kursu lub jego zmianę. Decyzję o tym, jak oraz gdzie „statek” (przedsiębiorstwo) popłynie, podejmować miał „kapitan” i „sternik”, czyli cały zarząd MEBLEX-u (rysunek 5.2). Firma stanęła przed koniecznością opracowania nowoczesnego systemu controllingu.

Leave a Reply

Kategorie