PROCES KONTROLI

Na przykładzie Fabryki Mebli MEBLEX Sp. z o.o. pokazaliśmy, że wdrażanie systemów kontroli jest często kluczem do osiągania efektywności i skuteczności działania organizacji. Możemy zdefiniować kontrolę jako systematyczne działanie kierownictwa na rzecz ustanowienia norm (standardów) efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami (standardami), ustalenia odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby organizacji były wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jej celów [Bittel, 1994, s. 186].

Istotą kontroli, zaprezentowaną w powyższej definicji, jest stwierdzenie, czy wynik działania organizacji jest zgodny z zamierzeniami oraz czy wszystkie czynności i środki zastosowane w działaniu były potrzebne do osiągnięcia zamierzonego stanu. W zależności od zakresu i przedmiotu kontroli może to polegać na jednym „rzucie oka” albo też mieć charakter specyficznego procesu badawczego. W obu przypadkach wyróżnić można następujące kroki (fazy) procesu kontrolnego:

– 1) ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności

– 2) ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystanych środków, warunków i sposobów bieżącego działania

– 3) porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu (ustalonymi normami)

– 4) podjęcie działań korygujących.

Normy (standardy) kontroli są to kryteria, przez porównanie z którymi można mierzyć aktualne wyniki. Wywodzą się one z celów ustalanych podczas planowania. Muszą być określone w sposób czytelny, zrozumiały i akceptowany przez zainteresowanych. Punkty wybrane do kontrolowania powinny mieć znaczenie strategiczne. Ponadto muszą być uznane za dokładne. Standardy mogą dotyczyć wszystkiego: od sprzedaży, kosztów, zadań produkcyjnych do stanu bezpieczeństwa pracy i fluktuacji zatrudnionych. Najważniejsze jest, aby ustalone normy miały swój sens i cel w późniejszej kontroli.

Wyróżnia się trzy główne sposoby ustalania standardów: (1) odwołanie się do własnego doświadczenia, (2) oparcie się na danych statystycznych lub historycznych o działaniu organizacji oraz (3) analiza informacji zaczerpniętych z własnego przedsiębiorstwa i jego otoczenia.

W opisanym przypadku MEBLEX-u, Biernacki, opracowując ramy kontroli finansów, ustalił standardy oceny poszczególnych zakładów. Były to proste i czytelne wskaźniki: zyskowności sprzedaży (ile zysku wygospodarowuje się z każdej złotówki wartości sprzedaży) oraz stopy zwrotu z kapitału zaangażowanego w funkcjonowanie zakładu (czyli jaka jest dochodowość każdej złotówki inwestowanej w funkcjonowanie firmy). Na bazie tych standardów cyklicznie prowadzi! ocenę porównawczą zakładów MEBLEX-u oraz mógł podejmować decyzje o wzroście lub zahamowaniu produkcji i w konsekwencji sprzedaży mniej rentownych, bardziej kosztochłonnych wyrobów. ,