ISTOTA KONTROLI

W poprzednim rozdziale oceniliśmy planowanie jako proces analityczny i decyzyjny, który kończy się opracowaniem konkretnego planu. Plany są następnie wdrażane przez szczegółowe działania, mające doprowadzić do wykonania postawionych celów. Na tym etapie planowanie przekształca się w inną funkcję kierowniczą – kontrolę.

Kontrolę można zdefiniować jako proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. (Zaprezentowane pojęcie kontroli jako funkcji kierowniczej bardziej oznacza sterowanie bieżącą działalnością organizacji, niż sprawdzanie zaszłości) [Stoner, Wankel, 1992, s. 80], Bez sprawdzania i regulowania przebiegu zaplanowanych działań nie można mieć pewności, że doprowadzą one do osiągnięcia zamierzonego celu.

Na sukces każdego menedżera wywierają wpływ takie czynniki, jak: słuszne decyzje, dobór pracowników zdolnych wcielać je w życie i kontrola wykonania, rozumiana jako stała, wnikliwa analiza przebiegu i rezultatów postępowania zarówno poszczególnych obszarów funkcjonalnych, jak i całej organizacji [Griffin, 1993, s. 474],

Kontrola polega zatem na porównaniu informacji o tym, co rzeczywiście następuje w trakcie wdrażania planu w życie, z preliminarzami, budżetami, programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania (zob. rysunek 5.1). Jeśli istnieje rozbieżność między stanem rzeczywistym a założonym, mamy wówczas do czynienia z koniecznością wdrożenia działań dostosowawczych [Stoner, Wankel, 1992, s. 80], czyli:

– 1) zmiany działań w taki sposób, aby ich wyniki zbliżyły się do danych zaplanowanych

– 2) analizy i ewentualnej modyfikacji planu

– 3) ponownej oceny sposobu, trybu i narzędzi kontroli, by upewnić się o ich skuteczności w ocenie planu i jego celów.