Biernackiemu pozostała do rozwiązania jeszcze trudniejsza sprawa, a mianowicie kontrola zapasów wyrobów gotowych. To wiązało się nie tylko ze sprzedażą golowych mebli, ale i sterowaniem ich produkcją. W tym celu Biernacki rozszerzył zakres kwartalnych prognoz, tak aby obejmowały nakłady na ewentualną rozbudowę zakładów, kapitał obrotowy i złożone zamówienia obok przewidywanej wielkości sprzedaży, produkcji i zysków. Te rozbudowane prognozy były przygotowywane w poszczególnych zakładach, a pod koniec każdego miesiąca zajmował się nimi zarząd. Obejmowały bieżący miesiąc i dwa następne. Po wstępnej kontroli oraz akceptacji przez zarząd i głównego księgowego ustalany był operacyjny plan produkcji zakładów oraz nakłady na oprzyrządowanie i inne prace przygotowawcze dostosowane do założonego poziomu produkcji. Po miesiącu następowała kolejna kontrola tego. co zostało zrealizowane w tym okresie.
Każdy mechanizm kontrolny, za pomocą którego wprowadzane są zasadnicze korekty planów, zależy od dokładności bieżących informacji i od szybkości, z jaką one docierają do decydentów. W dotychczasowym systemie informacyjnym spółki była wielka luka. Zarząd wiedział, ile i jakie asortymenty mebli są sprzedawane do hurtowni oraz sklepów firmowych i patronackich. Nie wiedziano jednak, w jakim tempie wyroby są sprzedawane klientom. Brak było kontaktu, informacyjnego sprzężenia zwrotnego z rynkiem detalicznym. Powodowało to stępienie wrażliwości kontroli na zmiany trendów na rynku i nasilanie konkurencji. Dlatego też. Biernacki zobowiązał wszystkie placówki dystrybucyjne spółki do przesyłania kierownikom zakładów raz w miesiącu zestawień liczby sprzedanych mebli. Kierownik zakładu dodatkowo składał Biernackiemu sprawozdania o wykonanej produkcji i sprzedaży z ostatnich dziesięciu dni. W tych zestawieniach uwzględniano także liczbę nie zrealizowanych zamówień na meble i wielkość zapasu wyrobów gotowych. Po skonfrontowaniu danych z zakładów i od sprzedawców tworzono plany produkcji.
Leave a reply