Odpowiedź na drugie pytanie ma charakter jakościowo-ilościowy. Ocena może być na przykład dokonana poprzez zaznaczenie odpowiedniego punktu na skali towarzyszącej pytaniu: w jakim stopniu zachowanie danego kibica organizacji będzie miało wpływ na naszą efektywność i potencjalny sukces strategii? Następnie należy porównać parami poszczególnych stakeholders ustalając, który z nich jest relatywnie „ważniejszy” z punktu widzenia strategii i o ile. Oceny te poprzedza zwykle dyskusja, porównywanie przyznanych poprzednio punktów i ich weryfikacja. Możliwe warianty są ograniczone. Poszczególni stakeholders mogą być równie ważni ze względu na ich znaczenie dla teraźniejszości i przyszłości organizacji. Może jednak wystąpić sytuacja, w której jeden z nich będzie słabo, umiarkowanie lub silnie dominować nad drugim.
Wreszcie w ostatnim etapie, przy pomocy matematycznej techniki opracowanej przez T. Saaty’ego, tworzy się finalną macierz obrazującą wzajemną dominację lub podporządkowanie poszczególnych stakeholders. Można dzięki niej w sposób ścisły określić hierarchię ważności poszczególnych „punktów wpływu”. Znając tę hierarchię wiadomo, czyje interesy w tworzeniu i wdrażaniu strategii trzeba przede wszystkim uwzględniać oraz jak wrażliwa jest nasza strategia na oddziaływanie konkretnych stakeholders.
Przedstawiona niżej macierz obrazuje uproszczony przykład takiej analizy przeprowadzonej przez firmę, która chciała wprowadzić na rynek nowy materiał do produkcji puszek do piwa i napojów bezalkoholowych. Cyfry w macierzy ukazują ocenę relatywnego znaczenia poszczególnych stakeholders z punktu widzenia sukcesu nowego produktu np. cyfra 3 na pozycji a (1, 3) oznacza, że producenci napojów bezalkoholowych dominują (słabo) nad wytwórcami puszek cyfra 7 na pozycji a (2, 4) oznacza, że producenci piwa silnie oddziałują na agendy rządowe. Analiza matematyczna, przeprowadzona techniką Saaty’ego, agregująca wpływ poszczególnych stakeholders wykazała, że hierarchia stakeholders jest w tym przypadku następująca w {%):
Leave a reply