Kierownictwo MEBLEX-u w wielu przypadkach nie było w stanie zmienić przeszłości, ale pełna wiedza o tym, co się zdarzyło, pomagała na bieżąco podejmować prawidłowe decyzje, których efekty były zauważalne w przyszłości. Zatem ostatnim etapem w procesie kontroli jest wyciągnięcie wniosków pokontrolnych oraz podjęcie działań korygujących. Następuje ono wówczas, gdy realizacja zadań nie odpowiada normom i istnieje konieczność dostosowania stanu rzeczywistego do stanu obowiązującego (regulacja działania), bądź też wymagana jest zmiana stanu obowiązującego (korekta wzorców kontrolnych).
Zmiany zmierzające do sprostania założonym normom mogą przebiegać w wielu kierunkach, co może być konsekwencją złej jakości dostarczanych z zewnątrz materiałów, wzrostu poziomu zapasów, słabej motywacji pracowników, zdekapitalizacji urządzeń itd. Być może cały proces operacyjny musi być określony na nowo albo harmonogramy wymagają lepszej koordynacji. Istnieje zawsze możliwość, że pierwotne cele były zbyt ambitne i muszą być ograniczone albo normy zostały nie precyzyjnie ustalone. Wynika z tego, że rozbieżności czy odchylenia nie zawsze muszą koniecznie znajdować się poniżej normy. Mogą także wskazywać na wykonywanie zadań na poziomie przewyższającym ustalone standardy. Jeżeli tak, to kontrola powinna również wskazywać działania, które mają być podjęte, aby wykorzystać niespodziewanie sprzyjające warunki. Należy także kłaść nacisk na opracowanie twórczych sposobów doprowadzenia do zgodności realizacji z normami, a nie jedynie na identyfikację przeszłych niepowodzeń.
W ostatnim etapie proces kontrolny łączy się z innymi funkcjami zarządzania: planowaniem (korekta celów i norm), organizowaniem (przekazanie kontroli na inne szczeble kierowania, innym osobom) i motywowaniem (lepszy system doboru i szkolenia pracowników, sposób sprawowania władzy itp.). To pokrywanie się kontroli z innymi funkcjami podkreśla dodatkowo, w jakim stopniu funkcje kierownicze są ze sobą powiązane.
Leave a reply