Obiektywizm informacji

Elastyczność otrzymywanych informacji – informacje dla kontroli muszą być takie, aby można je było stosować w warunkach zmienionych planów, nieprzewidzianych okoliczności lub występujących niedociągnięć. Elastyczność w kontroli można osiągnąć przez analizę alternatywnych informacji o różnych prawdopodobnych sytuacjach. Przykładowo, Biernacki chcąc elastycznie kontrolować poziom zapasów wyrobów gotowych oraz sprzedaż, nie tylko opierał się na danych z poszczególnych zakładów, ale także zbierał informacje od sprzedawców (dealerów), jak również zlecił firmie doradczej pełną analizę aktualnej i przewidywanej sytuacji na rynku nabywców oraz producentów mebli.

Obiektywizm informacji – zarządzanie siłą rzeczy ma w sobie wiele elementów subiektywnych, jednakże kontrola poprzez ustalone jej normy wymusza obiektywizm oceny stanu rzeczywistego. Wykluczyć należy sformułowania typu: „wydaje nam się” lub „moim zdaniem”. Raport firmy konsultingowej zapewnił kierownictwu MEBLEX-u pozbycie się subiektywizmu w ocenie kształtowania się popytu na meble.

Trzecim, najłatwiejszym krokiem w procesie kontroli jest porównanie poziomu rzeczywiście wykonanych zadań z ustaloną normą. Niewielkie odchylenia od standardów wcale nie oznaczają, że organizacja źle funkcjonuje. Niektórzy uważają nawet, że jest to pożądane i wskazuje na sprawność działania przedsiębiorstwa. Innymi słowy, można wtedy stwierdzić, że „wszystko znajduje się pod kontrolą”, „mieści się w granicach tolerancji”. Gorsza sytuacja występuje wówczas, gdy odchylenia od przyjętych norm są znaczne. Wtedy błyskawicznie trzeba podejmować działania korygujące. Menedżer powinien wiedzieć i odróżniać akceptowane odchylenia od tych, które wskazują, że organizacja jest „poza kontrolą”. Dobry system kontrolny musi zawierać sposoby i techniki dokonywania oraz odczytywania porównań, aby można było szybko stwierdzić, czy utrzymywane jest sterowanie organizacją. W MEB- LEX-ie na bieżąco badano jednostkowe koszty produkcji, zarówno stałe, jak i zmienne. Ich poziom był odnoszony do wartości osiągniętej sprzedaży. Łącznie koszty mogły stanowić od 80 do 90% wartości sprzedaży. Jeśli ich poziom był wyższy, MEBLEX szukał miejsc nadmiernego powstawania kosztów oraz porównywał wyodrębnione pozycje z wartościami generowanymi przez konkurencję. W konsekwencji można było ocenić, czy za nadmierny przyrost określonych pozycji kosztów odpowiadają zarządzający zakładami spółki, czy też przyczyna wzrostu tkwi w zmieniających się warunkach otoczenia (np. wzrost cen materiałów, energii itp.).