Zarząd MEBLEX-u

Zakładowe sprawozdania menedżerów do spraw operacji dotyczące stopy zysku były analizowane na zebraniach zarządu. Jeśli wyniki były niezadowalające, ustalano działania korygujące. W 1994 roku ujawniło się wiele ograniczeń metody controllingu finansowego. Nie można było np. wykorzystać sprawozdań finansowych jako podstawy ocen i porównań. Były one niejednorodne i oparte na różnych podstawach. W controllingu finansowym jednorodność danych ma zasadnicze znaczenie. Dopiero od wejścia w życie, 1 stycznia 1995 roku, nowej ustawy o rachunkowości (ustawa z dnia 29 września 1994 roku o zasadach rachunkowości, Dz.U. nr 121, poz. 591), można było rozpocząć wdrażanie jednolitych metod, m.in. rozliczania kosztów ogólnych.

Zarząd MEBLEX-u określił, że przy danych: wolumenie produkcji, kosztach i cenach można ustalić oczekiwaną stopę zysku. W rzeczywistości jednak konieczne było dostosowywanie cen do konkurencji lub przekraczanie kosztów na jakimś odcinku produkcji. Obie te sytuacje wymagały ciągłej kontroli, a następnie adaptacji spółki do nowych warunków. Między innymi badano szczegółowo koszty jednostkowe produkcji {zmienne i stałe), kontrolując sytuację poprzez wskaźnik ekonomiczny: koszt do ceny. Stanowiły też one spójny zbiór danych planistycznych, służący do porównań z rzeczywistymi kosztami jednostkowymi.

Metoda ta pozwoliła również na określenie szczegółowych norm kosztów wytwarzania. Możliwy był podział kosztów pośrednich na poszczególne zakłady spółki i ich uzależnienie od wielkości produkcji i sprzedaży. (W klasycznym systemie księgowości koszty pośrednie nalicza się proporcjonalnie do robocizny bezpośredniej.) Dzięki temu usprawniono metodologię ustalania cen, a następnie zysku. Zysk, jako wielkość wynikowa, zależał w MEBLEX-ie od tego, czy spółka potrafiła utrzymać koszty poniżej poziomu ceny sprzedaży, dostosowanej do warunków konkurencyjnego rynku. A było to już rolą cyklicznej kontroli poziomu kosztów bezpośrednich i pośrednich.

W konsekwencji, każdy z wdrożonych systemów kontroli pozwolił MEBLEX-ow’i osiągnąć poprawę działań na poziomach funkcjonalnych. Dyrektor Adam Szymański powiedział na spotkaniu z radą nadzorczą spółki: „Dzięki funkcjonalnej i wdrożonej w każdym zakładzie kontroli nauczyliśmy się reagować. Jest to być może największa korzyść płynąca z naszego systemu controllingu finansowego i operacyjnego”.