PRZYCZYNY NIEPOWODZEŃ W PLANOWANIU CZĘŚĆ 2

Organizacje często rezygnują ze sporządzania planów wielowariantowych, co wynikać może z chęci zaoszczędzenia środków lub z mylnego przekonania o skuteczności dotychczas stosowanych metod i technik planowania. Jedno- wariantowy plan ogranicza pole widzenia decydentów w razie nieprzewidzianej, głębokiej zmiany sytuacji staje się „martwy”, a firma: bezradna. „Bezradność” wynikać może również z błędu psychologicznego: traktowania planu jak „poręczy”, która gwarantuje „niewidomemu” sukces, bez względu na zmianę warunków zewnętrznych.

Ponadto, zapomina się w firmach, że dobry plan nie gwarantuje dobrego wykonania. Aby było możliwe zsynchronizowanie planu z działaniem, konieczna jest albo szeroka współpraca tych, których on dotyczy (co w większości przypadków nie jest realizowane), albo dbałość o powszechne zrozumienie założeń i znaczenia planu zarówno dla organizacji, jak i dla tych, którzy go będą realizować. Jest to tym ważniejsze, że kompleksowe planowanie uruchamiane jest zwykle na szczeblu naczelnego kierownictwa, a inni traktują je jako coś narzuconego z zewnątrz.

Kolejna przyczyna niepowodzeń planów wynika z tego, że organizacje starają się nadążyć za zmianami w otoczeniu i zarazem zmniejszać ryzyko związane z przewidywaniem i kształtowaniem przyszłości. Zaczynają wtedy rozszerzać i komplikować proces planowania, wprowadzając i starając się skwantyfikować wszystkie ważne według nich zmienne. Często powoduje to takie skutki, że coraz mniej osób jest w stanie merytorycznie rozumieć kontrolować poprawność oraz pojąć sensowność procesu planowania. Często odbywa się to według logiki: problemy z planowaniem rozwiązuje się wprowadzając więcej planowania według obowiązującej w firmie filozofii zarządzania.