postheadericon Marek Biernacki i jego praca – dalszy ciąg

Biernacki wiedział także, że opracowanie skutecznego systemu kontroli finansowej nie może istnieć w próżni. Musi ściśle wiązać się z operacjami prowadzonymi przez zakłady spółki. Wybrana przez niego metoda controllingu miała zdecentralizować zarówno kontrolę finansową, jak i operacyjną (kontrolę produkcji). Ocenę stanu faktycznego i prowadzenie bieżących działań korygujących miał prowadzić każdy menedżer w obszarze funkcjonalnym (kontrola bieżąca). Ponadto, każdy z kierowników komórek organizacyjnych musiał konsultować swoje decyzje planistyczne oraz działania kontrolne i koordynacyjne z innymi kierownikami (kontrola przez sprzężenie zwrotne). Szef zakładu oczekiwał jedynie raz na kwartał informacji o stanie przedsiębiorstwa. Miały to być dane dotyczące wyodrębnionych standardów kontroli. Metoda uwypuklała przede wszystkim znaczenie obrotu kapitałowego, marżę zysku oraz stopę zwrotu z kapitału własnego. Następnie na tej bazie dyrektor Szymański mógł opracowywać wykresy efektywności poszczególnych zakładów. Standardy dyscyplinowały więc kontrolę firmy.

Marek Biernacki zauważył, że od początku istnienia MEBLEX-u brakowało systemu przydziału środków. Każdemu kierownikowi zakładu zarząd spółki przydzielał to, co chciał, bez działań zmierzających do oceny takiego żądania lub do dostosowania sumy żądanych kwot do wielkości funduszy będących w dyspozycji firmy. To, wraz z przekroczeniem planowanych wydatków i wzrostem zapasów, spowodowało odpływ dostępnych funduszy. Aby zdobyć pieniądze, spółka podniosła wartość udziałów o 100% oraz pożyczyła w banku około 10 mld starych złotych. Ponadto Biernacki postanowił ograniczyć nadmierną swobodę zakładów w wydawaniu pieniędzy.

Leave a Reply

Kategorie