Opracowany przez Biernackiego system kontroli produkcji

Wyniki operacyjne spółki odzwierciedliły skutki nowego systemu prognozowania i kontroli produkcji oraz sprzedaży. Zapasy wyrobów gotowych w latach 1994 i 1995 utrzymywały się na minimalnym poziomie – wskaźnik rotacji zapasów (wartość sprzedaży/wartość zapasów wyrobów gotowych) wynosił około 8 {w roku 1992 równy był 2, a w roku 1993 – 4). Pamiętajmy: im mniejsza jest wartość wskaźnika rotacji zapasów, tym gorsza sytuacja firmy w sprzedaży swoich produktów jeśli np. wskaźnik jest równy 2, oznacza to, że przedsiębiorstwo sprzedaje swoje wyroby w cyklach półrocznych, tzn. od momentu zakończenia produkcji do zakupu produktu mija 120 dni. Taka sytuacja wywołuje nadmierny stan zapasów, podnosi koszty magazynowania i może być przesłanką do ograniczania zdolności produkcyjnych.

Opracowany przez Biernackiego system kontroli produkcji miał jednak pewne wady. Na jego bazie nie można było trafnie określić przyszłego rozwoju rynku. Nie doceniono bowiem dwóch czynników: ciągłego doskonalenia wyrobów, co mogło zmieniać popyt w wyniku zapewnienia coraz to większej wartości użytkowej i jakości produkLów, oraz możliwego wzrostu popytu na meble (co nastąpiło w 1994 roku).

Kolejnym problemem, który musiał być rozwiązany przez Biernackiego, był controlling środków pieniężnych. MEBLEX nie miał wystarczającej ilości gotówki i dostatecznych wpływów z bieżącej działalności. Sposób postępowania z gotówką był w owym czasie niemal niewiarygodny. Każdy z zakładów sprawował kontrolę nad własnymi pieniędzmi. Zarząd spółki miał kłopoty z przejmowaniem gotówki z miejsc, gdzie była wygospodarowana, i przekazywaniem jej tam. gdzie była w danym momencie potrzebna. Poszczególne zakłady opóźniały składanie informacji o stanie kasy. Miały to robić w odstępach miesięcznych, a faktycznie następowało to z miesięcznym lub nawet dwumiesięcznym opóźnieniem.