Nadwyżka pieniężna jest więc różnicą między wszystkimi wpływami i wydatkami finansowymi powstającymi z całości działania przedsiębiorstwa oraz odzwierciedlającymi związki organizacji z jej otoczeniem. Pozycje analityczne przepływów pieniężnych przedstawiono w tabeli 5.4.
Read more
Odpowiedź na drugie pytanie ma charakter jakościowo-ilościowy. Ocena może być na przykład dokonana poprzez zaznaczenie odpowiedniego punktu na skali towarzyszącej pytaniu: w jakim stopniu zachowanie danego kibica organizacji będzie miało wpływ na naszą efektywność i potencjalny sukces strategii? Następnie należy porównać parami poszczególnych stakeholders ustalając, który z nich jest relatywnie „ważniejszy” z punktu widzenia strategii i o ile. Oceny te poprzedza zwykle dyskusja, porównywanie przyznanych poprzednio punktów i ich weryfikacja. Możliwe warianty są ograniczone. Poszczególni stakeholders mogą być równie ważni ze względu na ich znaczenie dla teraźniejszości i przyszłości organizacji. Może jednak wystąpić sytuacja, w której jeden z nich będzie słabo, umiarkowanie lub silnie dominować nad drugim.
Read more
Koncepcja valué chain (łańcucha wartości), sformułowana przez M. Portera, ma swoje metodologiczne korzenie w sposobie podejścia do biznesu jako systemu przez firmę konsultingową McKinsey & Co. Zauważono przede wszystkim, że wszystkie przedsięwzięcia rynkowe (biznesy) są pewnymi sekwencjami działań.
Read more
Macierz stworzona przez General Electric (GE) oraz firmę konsultacyjną Mc Kinsey and Company opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach strategicznych. Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia (branży), w jakiej działa tzw. Strategie Business Unit (SBU), czy autonomiczna jednostka gospodarcza o dobrze zdefiniowanych wyrobach i odbiorcach, dla której można ustalić jasne cele działalności. Drugi czynnik to siła samej SBU, a więc jej zdolność do osiągnięcia konkurencyjnej przewagi w danej branży. Analizując te dwa elementy jednocześnie można dokonać perspektywicznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje rozwojowe, tak jak to ukazuje tabela 3.2.
Read more
Ustaliwszy te kryteria, pani Maria przystąpiła do pisania biznespianu, czyli szczegółowego planu działania firmy. Plan ten miał być dla pani Jodłowskiej czymś w rodzaju dokładnej mapy, która pokazuje, w jaki sposób firma ma dotrzeć do wyznaczonego celu. Po wstępnym rozeznaniu rynku, w dużej mierze opartego na doświadczeniach koleżanki zarządzającej salonem kosmetycznym, pani Maria ustaliła, że z każdym rokiem pracujące mieszkanki Krakowa coraz więcej wydają na produkty i usługi kosmetyczne, fryzjerskie oraz odnowy biologicznej. Tak więc jej zamierzenie miało sens i można było spodziewać się sukcesu finansowego w przyszłości. Zrobiona przez Panią Marię analiza dostępnych w Wojewódzkim Urzędzie Statystycznym danych wykazała, że najczęściej z usług odnowy biologicznej chciałyby korzystać kobiety w wieku od 40 do 55 lat, mające miesięczne dochody w granicach 800-2500 złotych. Pani Jodłowska postanowiła, że jej salon będzie oferować usługi tym właśnie kobietom. Firma skoncentruje swą działalność na dwóch dzielnicach prawobrzeżnego Krakowa, ponieważ zamieszkuje w nich największa liczba potencjalnych klientek. Zdaniem pani Marii, kobiety w wieku powyżej 40 lat są najbardziej obiecującą grupą ewentualnych klientek, gdyż:
Read more
Analiza SWOT ma wiele zalet. Przede wszystkim cechuje ją prostota i jasność. Dzięki nim możliwe staje się włączenie uczestników organizacji do prac nad strategią, lepsze poznanie i zrozumienie przedsiębiorstwa przez menedżerów i ekspertów, a także zwiększenie możliwości wzajemnego porozumiewania się. Trudno przecenić te korzyści, bowiem to właśnie ludzie „z wewnątrz” posiadają najpełniejszą wiedzę o firmie, o tym co jawne i ukryte. Uzyskanie tych informacji inną drogą byłoby dla konsultantów znacznie trudniejsze. Poza tym, co trzeba szczególnie mocno podkreślić, partycypacyjny sposób budowania strategii najczęściej zmniejsza opór wobec zmian, który zwykle ujawnia się w fazie realizacyjnej. Niezręcznie jest bowiem przeciwstawić się działaniom wynikającym z decyzji strategicznych, w których podejmowaniu się uczestniczyło.
Read more
Budżety sprzedaży i kosztów. Najbardziej powszechnie stosuje się w MEB- LEX-ie budżety, które określają w jednostkach pieniężnych plany przychodów ze sprzedaży i kosztów związanych z bieżącą działalnością. Najważniejszym z nich jest budżet zbytu, który formalnie i szczegółowo wyraża prognozy sprzedaży. Ponieważ tego typu prognoza jest zasadnicza w planowaniu, budżet zbytu jest podstawą finansowej kontroli działania firmy. Chociaż przedsiębiorstwo może budżetować także przychody dodatkowe, np. z dzierżawy lokali, udzielonych pożyczek, to przychody ze sprzedaży wyrobów (mebli) są podstawowymi wpływami, które umożliwiają przedsiębiorstwu działalność i które powinny przynosić zyski.
Read more
Ten system planowania i kontroli pozwolił dostrzec sezonowość sprzedaży wyrobów, szczególnie mebli ogrodowych. Można było również łatwiej kontrolować plany produkcji w ujęciu kwartalnym. Kontrola laka uwzględniała stan zapasów wyrobów gotowych nie tylko w przedsiębiorstwie, ale również u sprzedawców. Zarząd miał wyczerpujący obraz sytuacji w terenie, mógł więc na bieżąco podejmować działania korygujące. System pozwalał skonfrontować przewidywaną wielkość produkcji z zapotrzebowaniem na dany asortyment.
Read more
Wskaźnik inkasowania należności zależy od rodzaju działalności przedsiębiorstwa. Na jego poziom wpływa struktura zarówno czasowa, jak i podmiotowa należności, którą trzeba zbadać, by bliżej wyjaśnić kształtowanie się tego wskaźnika. Może bowiem okazać się, że większość przeterminowanych należności jest skoncentrowana u jednego klienta lub w jednym segmencie rynku. Poza tym, wielkość tego wskaźnika zależy od charakteru branży, w jakim działa przedsiębiorstwo. Z definicji firmy handlowe mają wyższy wymiar rotacji należności niż firmy produkcyjne lub usługowe.
Read more
Dotychczas polskie firmy ubezpieczeniowe obsługują obywateli polskich. Strategia rozwoju rynku może przejawić się w oferowaniu ubezpieczeń obcokrajowcom przebywającym czasowo w naszym kraju. Oferta może być oczywiście dostosowana do różnych potrzeb tych klientów. Innym, klasycznym sposobem realizowania tych strategii byłoby także opanowanie przez firmę nowego rynku geograficznego, np. poprzez utworzenie swojego przedstawicielstwa w którymś z krajów ościennych oraz skierowanie oferty ubezpieczeniowej do obywateli tego kraju.
Read more
Innym miernikiem jest wskaźnik wykorzystania środków trwałych w tworzeniu wartości sprzedaży. Określa on zatem, ile razy sprzedaż jest większa od wartości środków trwałych zaangażowanych w działalności przedsiębiorstwa. W przemyśle krajów wysoko rozwiniętych średni wskaźnik rotacji środków trwałych wynosi 1,6, co oznacza, że dolar zaangażowany w majątku przynosi średnio 1,6 dolara wartości sprzedaży. Wykorzystanie wskaźnika rotacji środków trwałych w systemie kontroli jest szczególnie istotne dla firm, w których środki trwałe stanowią ważny element majątku. Ma on natomiast małe znaczenie w przedsiębiorstwach, w których sprzedaż w mniejszym stopniu zależy od wielkości środków trwałych zaangażowanych w ich działalność (np. firmy usługowe, doradcze, handlowe).
Read more
Idea strategii konkurencyjnej M. Portera polega na wypracowaniu takiej pozycji firmy, aby możliwie najpełniej wykorzystać przewagę, jaką posiada w stosunku do innych uczestników rynku (konkurentów). Opiera się ona na analizie konkurencyjnej (competitive analysis), która jest oceną prawdopodobnych możliwości przyjęcia lub zmian strategii przez innych.
Read more
Wioska firma Olivetti była znanym producentem mechanicznych maszyn do pisania. Zrealizowana strategia rozwoju produktu polegała na wprowadzaniu na obsługiwany dotychczas przez firmę rynek (odbiorcy indywidualni, biura, instytucje państwowe, przedsiębiorstwa) elektrycznych i elektronicznych maszyn do pisania. Jest to produkt udoskonalony w stosunku do pierwotnego, zaspokajający te same potrzeby. Kolejnym etapem strategii był rozwój produkcji komputerów, które w większości przypadków7 są używane w charakterze „inteligentnej” maszyny do pisania.
Read more
Elastyczność otrzymywanych informacji – informacje dla kontroli muszą być takie, aby można je było stosować w warunkach zmienionych planów, nieprzewidzianych okoliczności lub występujących niedociągnięć. Elastyczność w kontroli można osiągnąć przez analizę alternatywnych informacji o różnych prawdopodobnych sytuacjach. Przykładowo, Biernacki chcąc elastycznie kontrolować poziom zapasów wyrobów gotowych oraz sprzedaż, nie tylko opierał się na danych z poszczególnych zakładów, ale także zbierał informacje od sprzedawców (dealerów), jak również zlecił firmie doradczej pełną analizę aktualnej i przewidywanej sytuacji na rynku nabywców oraz producentów mebli.
Read more
