Dywersyfikacja horyzontalna, drugi rodzaj strategii dywersyfikacji, polega na utrzymaniu dotychczasowych klientów i zaoferowaniu im nowego produktu lub produktów. Wiąże się z nią kreowanie nowości rynkowej. Wyróżnić można następujące fazy tego procesu: poszukiwanie idei nowego produktu, selekcja tych idei, analiza ekonomiczna produktu, faza rozwoju technicznego produktu, jego testowanie i wprowadzenie na rynek.
Read more
Pani Maria opracowując biznesplan dla swojego przedsiębiorstwa myślała nie tylko o tym, aby na jego podstawie przekonać bank do sfinansowania jej pomysłu (choć było to formalnym wymogiem stawianym przez bank każdemu potencjalnemu kredytobiorcy). Pani Jodłowska pragnęła dowiedzieć się także, czy jej przedsięwzięcie będzie opłacalne, czy warto jej zwolnić się z dotychczasowej posady, jakie kroki powinna przedsięwziąć, aby wdrożyć swój pomysł w życie, jaka powinna być kolejność działań prowadzących do uruchomienia planowanej firmy itd.
Read more
Horyzont czasu planowania jednostki organizacyjnej, zakładu, przedsiębiorstwa itd. branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze wycinkowe, problemowe, kompleksowe operacyjne, taktyczne, strategiczne deklaratywne, proceduralne krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe
Read more
Biernackiemu pozostała do rozwiązania jeszcze trudniejsza sprawa, a mianowicie kontrola zapasów wyrobów gotowych. To wiązało się nie tylko ze sprzedażą golowych mebli, ale i sterowaniem ich produkcją. W tym celu Biernacki rozszerzył zakres kwartalnych prognoz, tak aby obejmowały nakłady na ewentualną rozbudowę zakładów, kapitał obrotowy i złożone zamówienia obok przewidywanej wielkości sprzedaży, produkcji i zysków. Te rozbudowane prognozy były przygotowywane w poszczególnych zakładach, a pod koniec każdego miesiąca zajmował się nimi zarząd. Obejmowały bieżący miesiąc i dwa następne. Po wstępnej kontroli oraz akceptacji przez zarząd i głównego księgowego ustalany był operacyjny plan produkcji zakładów oraz nakłady na oprzyrządowanie i inne prace przygotowawcze dostosowane do założonego poziomu produkcji. Po miesiącu następowała kolejna kontrola tego. co zostało zrealizowane w tym okresie.
Read more
Kończy się era wąskiej specjalizacji. Jej miejsce zajmuje wielofunkcyjność. Trudno jest już dzisiaj wyobrazić sobie kogoś, kto zna się tylko na księgowości lub tylko na produkcji. Konieczność szybkiego reagowania wymusza szerokość horyzontów' i wielokryterialność podejmowanych w zespołach decyzji.
Read more
W organizacjach XXI wieku trudno będzie wyobrazić sobie tradycyjną karierę polegającą na mozolnym wspinaniu się przez cale życie po kolejnych szczeblach hierarchii tej samej organizacji. Jej miejsce zajmą stale zmieniające się układy, w których jednostka będzie musiała sama decydować o tym, co i komu może zaoferować, jakimi dysponuje umiejętnościami. Trzeba będzie opanowywać coraz to nowe umiejętności i poruszać się sprawnie w sieciach powiązanych ze sobą firm [Koźmiński, 1995],
Read more
Listy te są zazwyczaj ograniczone. Zawierają najczęściej po kilka (na przykład pięć) najważniejszych i dobrze zdefiniowanych silnych stron i słabości oraz szans i zagrożeń. Dzięki temu możliwa staje się koncentracja zarządzających na tym, co ma dla firmy – jej przetrwania, zysków i rozwoju
Read more
W poprzednim rozdziale oceniliśmy planowanie jako proces analityczny i decyzyjny, który kończy się opracowaniem konkretnego planu. Plany są następnie wdrażane przez szczegółowe działania, mające doprowadzić do wykonania postawionych celów. Na tym etapie planowanie przekształca się w inną funkcję kierowniczą – kontrolę.
Read more
Nadwyżka pieniężna jest więc różnicą między wszystkimi wpływami i wydatkami finansowymi powstającymi z całości działania przedsiębiorstwa oraz odzwierciedlającymi związki organizacji z jej otoczeniem. Pozycje analityczne przepływów pieniężnych przedstawiono w tabeli 5.4.
Read more
Odpowiedź na drugie pytanie ma charakter jakościowo-ilościowy. Ocena może być na przykład dokonana poprzez zaznaczenie odpowiedniego punktu na skali towarzyszącej pytaniu: w jakim stopniu zachowanie danego kibica organizacji będzie miało wpływ na naszą efektywność i potencjalny sukces strategii? Następnie należy porównać parami poszczególnych stakeholders ustalając, który z nich jest relatywnie „ważniejszy” z punktu widzenia strategii i o ile. Oceny te poprzedza zwykle dyskusja, porównywanie przyznanych poprzednio punktów i ich weryfikacja. Możliwe warianty są ograniczone. Poszczególni stakeholders mogą być równie ważni ze względu na ich znaczenie dla teraźniejszości i przyszłości organizacji. Może jednak wystąpić sytuacja, w której jeden z nich będzie słabo, umiarkowanie lub silnie dominować nad drugim.
Read more
Koncepcja valué chain (łańcucha wartości), sformułowana przez M. Portera, ma swoje metodologiczne korzenie w sposobie podejścia do biznesu jako systemu przez firmę konsultingową McKinsey & Co. Zauważono przede wszystkim, że wszystkie przedsięwzięcia rynkowe (biznesy) są pewnymi sekwencjami działań.
Read more
Macierz stworzona przez General Electric (GE) oraz firmę konsultacyjną Mc Kinsey and Company opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach strategicznych. Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia (branży), w jakiej działa tzw. Strategie Business Unit (SBU), czy autonomiczna jednostka gospodarcza o dobrze zdefiniowanych wyrobach i odbiorcach, dla której można ustalić jasne cele działalności. Drugi czynnik to siła samej SBU, a więc jej zdolność do osiągnięcia konkurencyjnej przewagi w danej branży. Analizując te dwa elementy jednocześnie można dokonać perspektywicznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje rozwojowe, tak jak to ukazuje tabela 3.2.
Read more
Ustaliwszy te kryteria, pani Maria przystąpiła do pisania biznespianu, czyli szczegółowego planu działania firmy. Plan ten miał być dla pani Jodłowskiej czymś w rodzaju dokładnej mapy, która pokazuje, w jaki sposób firma ma dotrzeć do wyznaczonego celu. Po wstępnym rozeznaniu rynku, w dużej mierze opartego na doświadczeniach koleżanki zarządzającej salonem kosmetycznym, pani Maria ustaliła, że z każdym rokiem pracujące mieszkanki Krakowa coraz więcej wydają na produkty i usługi kosmetyczne, fryzjerskie oraz odnowy biologicznej. Tak więc jej zamierzenie miało sens i można było spodziewać się sukcesu finansowego w przyszłości. Zrobiona przez Panią Marię analiza dostępnych w Wojewódzkim Urzędzie Statystycznym danych wykazała, że najczęściej z usług odnowy biologicznej chciałyby korzystać kobiety w wieku od 40 do 55 lat, mające miesięczne dochody w granicach 800-2500 złotych. Pani Jodłowska postanowiła, że jej salon będzie oferować usługi tym właśnie kobietom. Firma skoncentruje swą działalność na dwóch dzielnicach prawobrzeżnego Krakowa, ponieważ zamieszkuje w nich największa liczba potencjalnych klientek. Zdaniem pani Marii, kobiety w wieku powyżej 40 lat są najbardziej obiecującą grupą ewentualnych klientek, gdyż:
Read more
Analiza SWOT ma wiele zalet. Przede wszystkim cechuje ją prostota i jasność. Dzięki nim możliwe staje się włączenie uczestników organizacji do prac nad strategią, lepsze poznanie i zrozumienie przedsiębiorstwa przez menedżerów i ekspertów, a także zwiększenie możliwości wzajemnego porozumiewania się. Trudno przecenić te korzyści, bowiem to właśnie ludzie „z wewnątrz” posiadają najpełniejszą wiedzę o firmie, o tym co jawne i ukryte. Uzyskanie tych informacji inną drogą byłoby dla konsultantów znacznie trudniejsze. Poza tym, co trzeba szczególnie mocno podkreślić, partycypacyjny sposób budowania strategii najczęściej zmniejsza opór wobec zmian, który zwykle ujawnia się w fazie realizacyjnej. Niezręcznie jest bowiem przeciwstawić się działaniom wynikającym z decyzji strategicznych, w których podejmowaniu się uczestniczyło.
Read more
