Na rynku kaset video istnieje wielu dostawców konkurujących ze sobą o zdobycie nowych punktów usługowych. Koszty zmiany dostawców są niewielkie, gdyż nie są związane z koniecznością żadnego przeszkolenia personelu wypożyczającego kasety, ani też z zakupem żadnego wyposażenia pomocniczego. Dostęp do dostawców jest bardzo łatwy i nie stanowi to bariery wejścia na ten rynek.
Read more
Wyniki operacyjne spółki odzwierciedliły skutki nowego systemu prognozowania i kontroli produkcji oraz sprzedaży. Zapasy wyrobów gotowych w latach 1994 i 1995 utrzymywały się na minimalnym poziomie – wskaźnik rotacji zapasów (wartość sprzedaży/wartość zapasów wyrobów gotowych) wynosił około 8 {w roku 1992 równy był 2, a w roku 1993 – 4). Pamiętajmy: im mniejsza jest wartość wskaźnika rotacji zapasów, tym gorsza sytuacja firmy w sprzedaży swoich produktów jeśli np. wskaźnik jest równy 2, oznacza to, że przedsiębiorstwo sprzedaje swoje wyroby w cyklach półrocznych, tzn. od momentu zakończenia produkcji do zakupu produktu mija 120 dni. Taka sytuacja wywołuje nadmierny stan zapasów, podnosi koszty magazynowania i może być przesłanką do ograniczania zdolności produkcyjnych.
Read more
Czym powinna być w przyszłości, jaką mamy wizję jej funkcjonowania? Jaka powinna być droga (drogi) dojścia do pożądanego, przyszłego stanu, jakie rozwiązania musimy wybrać?
Read more
Macierz opłacalności biznesu (profitability matrix), opracowana przez Marakon Associates, jest ideowo prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania odrobiny skomplikowanego aparatu z dziedziny analizy finansowej. Tym niemniej warto ją przedstawić, jako że pozwala ona na stosunkowo precyzyjne decyzje dotyczące rozwoju, utrzymania lub rezygnacji z danej działalności firmy (może to być linia produkcyjna, część firmy lub po prostu cała firma, np. spółka, w której mamy udział). Zacznijmy więc od wyjaśnienia kilku podstawowych pojęć:
Read more
Kontrola oparta na kryterium przedmiotowym, inaczej komórek organizacyjnych podlegających kontroli, dzieli się na ogół na:
Read more
Potrzeba planowania wzrasta ze względu na zwiększoną złożoność technologii, coraz węższą specjalizację działań organizacji, konieczność ponoszenia większych nakładów inwestycyjnych, większe ryzyko działalności oraz rosnące rozmiary przedsiębiorstw (Webber, 1984, s. 234). Rosnąca potrzeba planowania wymaga zatem systematycznego podejścia do tej problematyki.
Read more
Konkurent 2 – Blaszak: Obok głównego sklepu osiedla, supermarketu zwanego popularnie „Stodołą”, ulokowało się około 15 blaszaków lub murowanych małych sklepików. Większość z nich ma podobny asortyment i ceny, co prowadziło – jak zauważył z rozbawieniem Jan – do szybkiej rotacji właścicieli. Sama „Stodoła” miała co najmniej 3 właścicieli od 1990 roku, a każdy z nich zmieniał wystrój, nie zmieniając charakteru sklepu. Po ostatniej zmianie, kiedy to „Stodołę” zajął supermarket GLOBI, nie wróciła do sklepu duża wypożyczalnia, której właściciel założył klub fanów video na osiedlu, prowadził rozbudowaną politykę abonamentów, promował nowości
Read more
W drugim etapie – luki administracyjnej-menedżerowie zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że ich bieżące zadania mogłyby być lepiej realizowane, gdyby zostały wcześniej zaplanowane. Aby odejść od ciągłego zamieszania, w fazie tej zaczyna rozwijać się sformalizowane planowanie, zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności codziennej kontroli. Horyzont czasu planu jest wciąż stosunkowo bliski, obejmujący na ogół rok lub dwa lata. Pani Jodłowska swój biznesplan rozwinęła w sformalizowany dokument, który nie tylko pozwolił jej ocenić szanse powodzenia przedsięwzięcia, ale przede wszystkim określi! niezbędne do realizacji i późniejszej kontroli zadania organizacyjne, marketingowe i finansowe.
Read more
Przedstawiony podział funkcji kontroli dokonany został z punktu widzenia jej celu [Kałużny, 1995, s. 26]. Natomiast na niższym stopniu uogólnienia funkcje kontroli dzieli się na: informacyjną, instruktażową, pobudzającą i profilaktyczną (zob. rysunek 5.4).
Read more
Z przedstawionych rozważań wynika, że proces planowania jest w swej istocie ciągiem stawianych pytań i udzielanych odpowiedzi. Za trzy podstawowe pytania, na które należy udzielić odpowiedzi w procesie planowania, uważa się następujące [Gud, 1980, s. 21]:
Read more
Organizacje często rezygnują ze sporządzania planów wielowariantowych, co wynikać może z chęci zaoszczędzenia środków lub z mylnego przekonania o skuteczności dotychczas stosowanych metod i technik planowania. Jedno- wariantowy plan ogranicza pole widzenia decydentów w razie nieprzewidzianej, głębokiej zmiany sytuacji staje się „martwy”, a firma: bezradna. „Bezradność” wynikać może również z błędu psychologicznego: traktowania planu jak „poręczy”, która gwarantuje „niewidomemu” sukces, bez względu na zmianę warunków zewnętrznych.
Read more
Po sformułowaniu strategii powinniśmy ją ocenić. Zdaniem Tillesa podstawowymi kryteriami oceny są: (1) wewnętrzna spójność i zgodność, (2) zgodność z otoczeniem, (3) odpowiedniość w stosunku do dostępnych zasobów, (4) satysfakcjonujący poziom ryzyka, (5) odpowiedni horyzont czasowy, (6) wykonalność.
Read more
Na największą uwagę zasługują wyroby substytucyjne, które skutecznie mogą zastępować wyroby danego sektora pod względem cenowo-efektywnoś- ciowym. Najbardziej zagrażającym substytutem kaset video są niewątpliwie telewizja państwowa, prywatna i kablowa czy satelitarna.
Read more
Plan taktyczny, z kolei, jest zbiorem decyzji określających cele pośrednie względem celów sformułowanych przez plan strategiczny. Plan ten obejmuje także ustalenia co do reguł przydzielenia zasobów stosownie do zadań bieżących oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystywania przy realizacji zadań. Planem taktycznym pani Jodłowskiej był na przykład program działań promujących jej salon odnowy biologicznej czy też techniczny plan działania związany z założeniem firmy, zakupem niezbędnego wyposażenia, jego instalacją itp.
Read more
