Posted in Porady 15/04/2015

Kierownictwo MEBLEX-u w wielu przypadkach nie było w stanie zmienić przeszłości, ale pełna wiedza o tym, co się zdarzyło, pomagała na bieżąco podejmować prawidłowe decyzje, których efekty były zauważalne w przyszłości. Zatem ostatnim etapem w procesie kontroli jest wyciągnięcie wniosków pokontrolnych oraz podjęcie działań korygujących. Następuje ono wówczas, gdy realizacja zadań nie odpowiada normom i istnieje konieczność dostosowania stanu rzeczywistego do stanu obowiązującego (regulacja działania), bądź też wymagana jest zmiana stanu obowiązującego (korekta wzorców kontrolnych).

Posted in Porady 15/04/2015

Analiza SWOT, poza funkcją pomocniczą przy formułowaniu strategii, wykorzystywana jest często w działalności doradczej (consulting) jako technika diagnozy organizacji. Nie istnieje jedna, obowiązująca w każdym przypadku wersja tej techniki. Dużą popularnością cieszy się na przykład szybka, „trzydniowa” (quick and dirty) diagnoza, ograniczona jedynie do stworzenia ogólnej listy silnych i słabych stron firmy oraz szans i zagrożeń. Jest ona zwykle sporządzana przez niezależnych ekspertów współpracujących z uczestnikami organizacji lub przez samą kadrę kierowniczą korzystającą z pomocy zewnętrznych doradców.

Posted in Porady 15/04/2015

– realizacja kontroli przez kierownika (zarządzającego),

– selekcja najlepszych rozwiązań indywidualnych, uogólnienie podobnych,

Posted in Porady 15/04/2015

Budżety powinny być stosowane tylko wtedy, gdy wspomagają planowanie i kontrolę. Niektóre budżety są tak szczegółowe i wszechstronne, że stają się mało elastyczne. Aby temu zapobiegać, wiele organizacji stosuje elastyczne budżety wielowariantowe, określone na dany czas (np. kwartalne). Nazywane są one budżetami zmiennymi. Przedstawiane są w postaci serii prognoz, z których każdy uzależniony jest od innego poziomu rozmiarów sprzedaży czy produkcji. Przy wykorzystaniu kontroli bieżącej dla różnych okresów wybiera się inne budżety.

Posted in Porady 14/04/2015

Poszukując odpowiedzi na pytanie o specyfikę zarządzania w XXI wieku posłużmy się analogią do kolei. Pociągi kursowały już w XIX wieku. Koniec wieku XX przyniósł jednak koleje superszybkie, rozwijające prędkości nawet powyżej 500 kilometrów na godzinę. Podobnie rzecz się ma i z zarządzaniem. Tym co wyróżnia je od zarządzania tradycyjnego jest niespotykana szybkość działania i jej konsekwencje.

Posted in Porady 14/04/2015

Zdaniem Portera strategia powinna być zdefiniowana jako skuteczny program, sformułowany dla każdego obszaru działania organizacji, koordynujący różnorodne funkcje.

Posted in Porady 14/04/2015

Dywersyfikacja horyzontalna, drugi rodzaj strategii dywersyfikacji, polega na utrzymaniu dotychczasowych klientów i zaoferowaniu im nowego produktu lub produktów. Wiąże się z nią kreowanie nowości rynkowej. Wyróżnić można następujące fazy tego procesu: poszukiwanie idei nowego produktu, selekcja tych idei, analiza ekonomiczna produktu, faza rozwoju technicznego produktu, jego testowanie i wprowadzenie na rynek.

Posted in Porady 14/04/2015

Pani Maria opracowując biznesplan dla swojego przedsiębiorstwa myślała nie tylko o tym, aby na jego podstawie przekonać bank do sfinansowania jej pomysłu (choć było to formalnym wymogiem stawianym przez bank każdemu potencjalnemu kredytobiorcy). Pani Jodłowska pragnęła dowiedzieć się także, czy jej przedsięwzięcie będzie opłacalne, czy warto jej zwolnić się z dotychczasowej posady, jakie kroki powinna przedsięwziąć, aby wdrożyć swój pomysł w życie, jaka powinna być kolejność działań prowadzących do uruchomienia planowanej firmy itd.

Posted in Porady 14/04/2015

Horyzont czasu planowania jednostki organizacyjnej, zakładu, przedsiębiorstwa itd. branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze wycinkowe, problemowe, kompleksowe operacyjne, taktyczne, strategiczne deklaratywne, proceduralne krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe

Posted in Porady 14/04/2015

Biernackiemu pozostała do rozwiązania jeszcze trudniejsza sprawa, a mianowicie kontrola zapasów wyrobów gotowych. To wiązało się nie tylko ze sprzedażą golowych mebli, ale i sterowaniem ich produkcją. W tym celu Biernacki rozszerzył zakres kwartalnych prognoz, tak aby obejmowały nakłady na ewentualną rozbudowę zakładów, kapitał obrotowy i złożone zamówienia obok przewidywanej wielkości sprzedaży, produkcji i zysków. Te rozbudowane prognozy były przygotowywane w poszczególnych zakładach, a pod koniec każdego miesiąca zajmował się nimi zarząd. Obejmowały bieżący miesiąc i dwa następne. Po wstępnej kontroli oraz akceptacji przez zarząd i głównego księgowego ustalany był operacyjny plan produkcji zakładów oraz nakłady na oprzyrządowanie i inne prace przygotowawcze dostosowane do założonego poziomu produkcji. Po miesiącu następowała kolejna kontrola tego. co zostało zrealizowane w tym okresie.

Posted in Porady 13/04/2015

Kończy się era wąskiej specjalizacji. Jej miejsce zajmuje wielofunkcyjność. Trudno jest już dzisiaj wyobrazić sobie kogoś, kto zna się tylko na księgowości lub tylko na produkcji. Konieczność szybkiego reagowania wymusza szerokość horyzontów' i wielokryterialność podejmowanych w zespołach decyzji.

Posted in Porady 13/04/2015

W organizacjach XXI wieku trudno będzie wyobrazić sobie tradycyjną karierę polegającą na mozolnym wspinaniu się przez cale życie po kolejnych szczeblach hierarchii tej samej organizacji. Jej miejsce zajmą stale zmieniające się układy, w których jednostka będzie musiała sama decydować o tym, co i komu może zaoferować, jakimi dysponuje umiejętnościami. Trzeba będzie opanowywać coraz to nowe umiejętności i poruszać się sprawnie w sieciach powiązanych ze sobą firm [Koźmiński, 1995],

Posted in Porady 13/04/2015

Listy te są zazwyczaj ograniczone. Zawierają najczęściej po kilka (na przykład pięć) najważniejszych i dobrze zdefiniowanych silnych stron i słabości oraz szans i zagrożeń. Dzięki temu możliwa staje się koncentracja zarządzających na tym, co ma dla firmy – jej przetrwania, zysków i rozwoju

Posted in Porady 13/04/2015

W poprzednim rozdziale oceniliśmy planowanie jako proces analityczny i decyzyjny, który kończy się opracowaniem konkretnego planu. Plany są następnie wdrażane przez szczegółowe działania, mające doprowadzić do wykonania postawionych celów. Na tym etapie planowanie przekształca się w inną funkcję kierowniczą – kontrolę.